Le monde du travail est loin de suivre un chemin linéaire depuis quelques années. Les organisations vivent de grands changements, qui prennent parfois l’aspect d’un virage numérique, d’une transformation de culture ou encore, de mouvement de personnel, de départs à la retraite, etc. Évidemment, ces changements sont loin d’être sans impact pour l’organisation. Certaines fondations sont ébranlées, et les savoirs critiques n’y échappent pas.
Pourquoi est-ce important?
Votre personnel ne sera pas éternel dans votre organisation. Alors, comment conserver les savoirs critiques à la pérennité de vos opérations? Certes, des mécanismes de transfert de connaissances et d’information peuvent être organisés afin qu’une part des savoirs soit transmise lors du départ d’une ressource. Mais qu’en est-il de tous ces petits trucs du métier, ses « je ne sais quoi » que vos ressources ont acquis avec le temps, l’expérience, à force d’essaie et erreur et qui vous donnent l’impression que cette personne est irremplaçable? Les connaissances tacites représentent une mine d’or sous-évalué et sont rarement répertoriées dans les dossiers ou les procédures.
Dans un monde idéal, une période de transfert précèderait chaque départ. Vous savez toutefois que la réalité est toute autre et qu’il vaut mieux viser une autre stratégie pour s’assurer de capter certaines connaissances. Et si les anecdotes pouvaient nous enlever une épine du pied? La démarche proposée ici de captation de connaissances est basée sur le storytelling ou l’art de se raconter. Elle s’adapte bien à plusieurs types de postes de l’économie du savoir, comme par exemple des professionnels, experts ou gestionnaires.
L’anecdote formative en cinq étapes faciles
Vous pourrez procéder à cette démarche en suivant ces cinq étapes:
- Cibler les savoirs critiques et les enjeux d’une perte potentiel de ces savoirs par rapport à un poste nommé;
- Créer un canevas d’entrevue dont l’objectif est d’ouvrir la discussion à raconter les anecdotes, cas spéciaux, astuces du métier, etc. qui permettront de faire ressortir les savoirs identifiés comme critiques à ne pas perdre;
- Écouter ces histoires de carrière, afin d’en extraire les savoirs ciblés;
- Valider les savoirs extraits par la personne en poste;
- Documenter ces savoirs et les modéliser de façon plus précise et organisée:
- Cibler les personnes ressources pouvant différer de la liste usuelle de contacts professionnels;
- Réviser la documentation utilisée et les renseignements qui la composent;
- Porter un regard nouveau sur les projets en cours en fonction des pistes à explorer;
- Dégager les bonnes pratiques, les conseils, les réflexes d’usage que nous pouvons retenir de ces anecdotes.
Est-ce que cette démarche s’adapte à mon organisation?
Le format que prendra la résultante de cette démarche dépendra autant du poste que de l’organisation. En fonction des outils et des habitudes de formation et d’intégration, il sera possible de concevoir des répertoires de trucs et astuces du domaine, du matériel de formation, des outils d’aides à la tâche, des guides, etc.
Votre entreprise est-elle prête pour une telle démarche? Bien que cette démarche soit simple, elle aura davantage de succès dans une organisation où la mobilisation de l’équipe est forte, le climat de travail sain et où la culture organisationnelle est axée sur le développement des compétences et la collaboration. Si certains pourraient y voir un investissement de temps démotivant, plusieurs verront dans cette démarche une marque de reconnaissance envers leur apport dans l’organisation, l’importance du poste occupé ainsi que leur contribution au succès de l’entreprise à travers les années d’expérience.
Alors, êtes-vous prêts à identifier les espaces de vulnérabilité de votre fondation par rapport aux savoirs critiques de vos ressources?
